Why Your Best Employees Are NOT Your Most Important Asset

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If you are trying to get maximum productivity from your employees, then it is time you rethink treating them like they are your most valuable asset. To understand why, let’s explore the “most valuable asset” concept. Companies have depended on business models that treat people as one more asset in the organization. Workers are expected to show up on time and perform their tasks within expected parameters, in the same way machines and equipment are expected to work within specified standards.

As a result of this dominant view of the workplace, a saying emerged: Employees are a company’s most important asset. While the statement was meant to show the value of reliable employees, it strips employees of their real value. In fact, the thought unintentionally dehumanizes the person and turns the employee into nothing more than one more company asset.

This model does not fit with today’s employees’ expectations of the workplace. Are employees seeking to become just one more cog in the big corporate machine? Are they perceived as replaceable parts in the system? Do they feel treated as assets instead of people?

Today’s workers have a much bigger focus on work-life balance and social needs, forcing companies to re-think how they treat what we at Learning4Managers call the old concept of the people-asset or the person-asset.

Employees can no longer be treated as an asset but rather need to be viewed again as people with complex real life issues. These issues may include disruptive and bully behaviors, but they can also be about needs like having a sick spouse at home who needs attention, having childcare problems, or having to deal with problems with the facility caring for an elderly parent. 

To think that human beings can compartmentalize and keep their personal lives completely separate from their work lives is naïve. Let’s imagine we have an employee suffering of stress at home due to a health situation in the family. Stress causes hormonal changes to occur which can have an impact on the body for days. An employee cannot control hormonal changes caused by stress any more than they can control the direction of wind currents on Jupiter. How can we ask this employee to compartmentalize and stop feeling the stress during work hours?

The point is that people are far more than just an asset. If we expect them to be engaged and give their utmost for the company, companies need to understand that they need to see people first as individual human beings. Once they address the needs of the individual. Only then will companies be able to truly engage employees and as a reward, employees will freely give their best to the company.

A Toxic Lie Being Spread At Your Company: To Be a Manager is Bad – To Be a Leader is Good

VL_Facts_mythsRecently I noticed a post saying similar to this: “Managers make themselves feel important and leaders make people feel important.” There are many messages similar to this one floating around all over social media. Do you agree? It is tempting to want to believe it at face value. However, when you give it some thought, you may realize this is not only a lie, it is toxic and dangerous thinking.

In my book Viral Leadership, I make it a point to call out and confront these misleading and toxic messages. I say these messages are misleading because they are comparing bad managerial behaviors and attitudes with the behaviors of great leaders – not exactly an apples-to-apples comparison.

The fact is that there are great managers and there are horrible managers, just as there are great leaders and bad ones too. After all, Hitler was a leader. So was Osama Bin Laden. Should we start bashing the concept of leadership based on their example? If we are going to make comparisons, let’s at least be fair about it.

But before we even start making comparisons, let’s be clear about one thing. Management and leadership are two sides of the same coin. To be a great leader, you must also be a great manager. What good is a leader that does not respect a budget or deadlines? On the other side of the coin, we observe that to be a great manager you must also show great leadership skills. Managers who can’t inspire their teams won’t get far.

So why do we feel the need to give the word “manager” a bad reputation? To make ourselves feel good when we say we rather be leaders? Imagine the damage this message causes to the image of thousands of great managers who are out there doing a fantastic job with their teams.

For this reason, I say this ridiculous comparison between the concepts of management and leadership is toxic and needs to stop. Instead, give your good managers and leaders the respect they deserve, and build up the skills of those who need improvement. And most importantly, teach them to be viral. Teach them to pass on these great skills to the rest of their teams, and build up a viral chain of performance improvement.

I also encourage you to share your stories of managers and leaders, good or bad, who may have left an impression on you and shaped you into the professional you are today. Enter your story and you’ll earn a chance to win a Free Webinar (up to 50 participants) for your team. To enter, FOLLOW THIS LINK.

La Amenaza Más Grande a Su Empresa Está Adentro: Gerentes Malos

La revista Forbes reporta que la mitad de los empleados que renuncian lo hacen debido a su relación con su jefe. El censo de EE.UU. estima que 2.5 millones de personas dejan su trabajo voluntariamente cada mes. El costo estimado de remplazar esas vacantes puede ser de $22,297 a $222,975. Por lo menos la mitad de esa pérdida es causada por errores de gerentes.

Veamos el asunto desde otro ángulo: la mitad de las personas que renuncian son un síntoma de un mal gerente que en algún momento hizo una decision mala. Es muy probable que usted haya visto o vivido esto. Sin embargo, despedir a los gerentes malos no garantiza que los siguientes sean mejores.

La major manera de evitar que estos gerentes con pocas destrezas infesten nuestros equipos con actitudes malas es enseñarles a que se conviertan en Viral Leaders (líderes virales). Entre antes, major.

En nuestro libro Viral Leadership, Learning4Managers.com describe tres obstáculos que evitan que los jefes tengan una relación buena con sus empleados: falta de claridad, desperdicio y conflicto. Una vez que aprenden cómo sobrepasar estos obstáculos, pueden pasar sus destrezas a sus equipos. Asi es como empieza la explosion en cadena. Esto es Viral Leadership en vivo y piede ayudarle a ahorrarle a su compañía miles de dólares.

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Recompensas Que Dañan el Desempeño de Trabajo y la Productividad

Un estudio de la Universidad de Alberta en 2001 por Judy Cameron, Katherine Banko y W. David Pierce revise cientos de estudios experimentales que identificaron cómo algunas recompensas a menudo dañaban la motivación intrínsica. La razón, dicen ellos, es principalmente como se estructuran las recompenzas.

Recompensas destructivas: Cuando una recompensa tangible se anuncia por adelantado, como un bono o un premio, y la recompensa no está ligada directamente al desempeño laboral, la recompense puede disminuir motivación en gente que originalmente estaban interesados en hacer algo.

Recompensas sin efecto: En el studio, cuando una recompenza estaba ligada a desempeño laboral, la motivación no bajó pero tampoco subió necesariamente.

Recompensas de algún beneficio: Los mejores resultados se encontraron al ofrecer recompenzas verbales por actividades en las que las personas tenían libertad de eligirlas (las que no eran obligatorias) y en las que tenían interés. Por ejemplo, cuando se da reconocimiento a individuos por completar una serie de cursos de entrenamiento que no son obligatorios pero que pueden ayudarles a mejorar sus destrezas o conocimiento de productos o servicios.

En nuestra experiencia, el desempeño en el trabajo es a menudo un producto de la motivación. Como vemos en el estudio, la motivación depende de nuestras habilidades sociales y de liderazgo. ¿Usas la recompensa correcta?

Referencias:

Cameron J., et al. (2001). Pervasive Negative Effects of Rewards on Intrinsic Motivation: The Myth Continues. The Behavior Analyst.  Number 1 – Spring. Retrieved from http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC2731358/pdf/behavan00009-0003.pdf

Are Your Rewards Hurting Performance? Which carrot works best?

A study at the University of Alberta in 2001 by Judy Cameron, Katherine Banko, and W. David Pierce reviewed hundreds of experimental studies that identified how some rewards often decreased intrinsic motivation. The reason, they say, lies primarily on how the rewards are structured.

Destructive Rewards: When a tangible reward is announced beforehand, such as a bonus or a prize, but the reward is only loosely tied to performance, the reward may actually decrease intrinsic motivation in people who were originally highly interested in the task.

Partially useless rewards: In the study, when a reward was linked to performance, intrinsic motivation did not decrease, but it didn’t necessarily increase either.

Relatively beneficial rewards: The best results in the study were found when offering verbal rewards for activities that people are free to choose to do (not required) and which they find interesting. For example, you may offer recognition to individuals who complete a set of training courses that isn’t mandatory but that can enhance their skills or knowledge of products or services.

In our experience, performance is often a product of motivation. As we see from the research, motivation is highly dependent on soft skills and leadership. Are you using the right carrot?

References:

Cameron J., et al. (2001). Pervasive Negative Effects of Rewards on Intrinsic Motivation: The Myth Continues. The Behavior Analyst.  Number 1 – Spring. Retrieved from http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC2731358/pdf/behavan00009-0003.pdf

 

Sabiencia 1

Estamos empezando una nueva tradición con Sabiencias, frases cortas que nos ponen a pensar acerca de lo que hemos aprendido de los miles de participantes y profesionales con quienes hemos entrado en contacto. Esperamos que les inspiren y les sean de ayuda.

“El éxito no le pasa a quien no hace nada para lograrlo.” _Jorge Acuña

ThinkBite 1

We are starting a new type of posts called ThinkBites where we will share quick nuggets of wisdom we have learned from our work with thousands of professionals and participants. We hope you find them inspirational and useful. Todays ThinkBite is:

“Success doesn’t happen to those who do nothing to achieve it.” _Jorge Acuna

Considera Abrir Su Propio Negocio?

Sería mejor abrir un negocio o trabajar para alguien?

Esta es en verdad una pregunta personal. Cada individuo tiene sus propiaa metas en su vida y su propia definición de lo que es el éxito. Cada cual debe tomar una mirada larga a sí mismo y determinar cómo definen el éxito en su propia vida.

La Red Profesional Inspírate a Más (Aim Beyond Network en inglés) es otra división de Accolade Institute Inc y provee Entrenamiento Gratuito y asesoramiento a quienes se registran (sin costo) para ayudarle a decidir si debería abrir un negocio. Pero en caso que no esté seguro, veamos los datos y estadísticas que podrían ayudarle en su decisión.

Tal vez se siente cómodo trabajando para otra persona, y tal vez le criaron para pensar que lealtad a quien le da trabajo es una virtud requerida. Nosotros creemos que existen buenas compañías que tratan bien a sus empleados. También creemos que toda persona tiene la oportunidad de alcanzar sus metas y sueños ya sea con empleo o construyendo su propio negocio. La pregunta que debe hacerse es: cuál opción es mejor para mi? Para ayudarle a responder esa pregunta, vamos a discutir algunos mitos comunes.

Mito #1: Muy pocas personas empiezan un negocio propio.

Si se pregunta si debería abrir un negocio, en verdad no está solo.  University of Phoenix revela resultados de una encuesta en línea (1) de más de 1,600 trabajadores adultos en E.E.U.U. Los resultados indican cuantos empleados desean tener un negocio propio en el futuro clasificados según su edad:

  • 55% de empleados en sus 20s
  • 48% de empleados en sus 30s
  • 36 % de empleados en sus 40s
  • 39% de empleados en sus 50s
  • 26% de empleados de 60 o más

Mito #2 Empleo provee los mejores beneficios de impuestos.

Se encuentra entre el porcentaje de personas que estan contentos o felices como empleado? Robert Kiyosaki (2), autor y ponente reconocido nacionalmente ofrece unas ideas acerca de por qué ser empleado tal vez no sea de tanta ventaja como creas.

El explica sus observaciones usando el modelo Cashflow Quadrant (Cuadrante de Flujo de Efectivo)  que describe en detalle en su sitio (tradujimos una breve sección de la página para este artículo):

http://www.richdad.com/Resources/Rich-Dad-Financial-Education-Blog/June-2011/Rich-Dad-Fundamentals–CASHFLOW-Quadrant.aspx

“El CASHFLOW Quadrant se divide en cuatro tipos de personas.

  • E es Employee (Empleado)
  • S es Self-Employed or Specialist (Auto-Empleado o Especialista)
  • B es Big Business (Negocio Grande)
  • I es Investor (Accionista)

A la izquierda del cuadrante estan la E y la S. Ellos pagan la mayoría de los impuestos e intercambian su tiempo por dinero.
A la derecha del cuadrante estan la B y la I. Ellos pagan menos en impuestos y crean o invierten en bien muebles o propiedades que producen flujo de efectivo para ellos aún cuando duermen.”

Kiyosaki explica que el tiempo y trabajo de un empleado reciben más impuestos mientras las personas reciben menos beneficios en comparación a quienes construyen un negocio.

Mito #3 Ser empleado es más seguro que ser dueño de un negocio.

Se empleado da a la persona un sentimiento de seguridad falso. La realidad es que existe poca seguridad no importa cuál sea su trabajo. En los ojos de la compañia todos somos prescindibles  y podemos ser reemplazados sin importar lo importante que creamos que somos para ellos. En la situación económica global de hoy, compañías son vendidas y compradas por otras y el trabajo de todos está a la merced de la suerte. Si posiciones son eliminadas, el empleado no tiene recursos par prevenirlo.

Otro aspecto a considerar es que a los empleados se les da una sensación falsa de lealtad. Pro ejemplo, la mayoría de las compañías piden dos semanas de aviso si el empleado piensa irse. Sin embargo cuando la compañía decide eliminar el trabajo de alguien por cualquier razón es muy poco probable que le darán mucho tiempo de aviso.

Mito #4 Ser empleado es justo y mi trabajo me paga lo que valgo.

Ser empleado nos da un sentido falso de justicia. Cuando trabajamos para una compañía podemos tener colegas al lado nuestro que tienen las mismas responsabilidades nuestras y que pueden ganar lo mismo o más que nosotros sin importar si trabajamos tanto o más que esa persona.  Muchos empleados alrededor del mundo reciben paga sin importar su desempeño.  Cuanod usted desarrolla su propio negocio, gana y recibe recompensa por su propio esfuerzo y lo que ha desarrollado para usted mismo.

Una ves más, todos debemos tomar tiempo para considerar cuáles son nuestras metas y a quién queremos serles más fieles: a nosotros mismos o a una compañía. Si llega a la conclusión de que quisiera por lo menos explorar abrir su propio negocio, no está solo. Grupos como  la red Inspírate a Más/Aim Beyond Network pueden ayudarle a determinar sus opciones.  Contacte a Aim Beyond para empezar con un asesoramiento gratuito.

References:

  1. http://www.businesswire.com/news/home/20130725005487/en/Working-Adults-Business-Entrepreneurial-Ambitions-8-10
  2. http://www.richdad.com/Resources/Rich-Dad-Financial-Education-Blog/June-2011/Rich-Dad-Fundamentals–CASHFLOW-Quadrant.aspx